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蒋丽云

蒋丽云的工作重点是,建设一支适应新形势、新任务和新要求的高素质领导班子。她坚持每周四为公司中心组集中学习日,要求每人年出勤率在90-以上。两级领导班子成员每人必须撰写一篇调研报告或体会文章,在局以上会议和报刊上交流或发表。多年的政工经验使她养成了“换位思考”的习惯,她坚持做到“三分三合”,即:“职责上分,思想上合;工作上分,目标上合;制度上分,关系上合”。她注意把握三个原则:凡事相互理解和尊重,遇事多交流和沟通,工作中多补台和协助。每一次领导班子民主生活会,她都要和行政经理商量,确定主题,充分准备,认真开展批评和自我批评,并且通过整改见成效。她认真贯彻执行民主集中制,坚持党委参与企业重大问题决策制度,积极推行厂务公开工作,严格按照规定程序办事,做到阳光下运作。在依法监督企业领导工作和民主评议领导干部中,她和行政领导敢于动真格的,在中层以上领导干部民主评议中,实行末档淘汰制,使一些不称职的干部得到调整或撤换。由于她深入、细致的工作,使领导班子树立了四种意识:大局意识,创新意识,责任意识和公仆意识。蒋丽云曾多次荣获公司、一局集团、中建总公司“优秀共产党员”、“优秀思想政治工作者”、“先进工作者”、“十佳标兵”、“十佳思想政治工作者”等称号;1998年获中国建设职工政研会工作奖;1999年被中建总公司、建设部分别评为先进个人和精神文明建设先进工作者。 [1]

2001年初,蒋丽云和领导班子统一思想,坚定信念,在面临诸多政策盲区的改革环境下,决定全面实施产业结构和产权结构的调整。为顺利推进改革,她十分注意做好、做细、做透改革过程中的宣传教育工作。通过作报告、召开座谈会、安排有关部门编发宣传提纲等多种形式,她向职工宣传国有企业面临的新形势、新任务;宣传深化改革是国有企业振兴的唯一之路;宣传改革的必要性、重要性和紧迫性;宣传改革将为企业提供的发展机遇和为职工带来的利益;动员广大职工继承和发扬工人阶级的优良传统,树立大局意识和奉献意识,正确处理当前利益与长远利益、国家利益与企业利益、企业利益与个人利益的关系,转变观念、思想解放,理解、支持和参与改革。2002年上半年,按照“自下而上,先辅后主”的思路,通过改制、重组、买断等形式,公司首先剥离了12家专业分公司,并相继完成了医疗、生活后勤、物业、公务用车等一系列配套改革,为企业轻装上阵、参与竞争、谋求更大发展和下一步主业整体改制铺平了道路。为使分流安置办法更加科学、合法、合理和稳妥,具有较强的可行性和可操作性,在几个月的时间里,蒋丽云和有关部门的同志多次到上级和相关政府部门请教和咨询,全面、准确掌握了相关政策和规定,为改革方案的制定提出了许多切实可行的意见和建议,保证了人员分流方案的完善与合理,透明与公开。方案经职代会通过后,采取领导接待日、专门会议等形式,她还要认真细致地做好改革方案的解释和宣传工作,耐心解答职工关心的医疗保险、养老统筹、失业保险、劳动关系等涉及切身利益的热点、难点和焦点问题,同时与职工面对面开展对话,进行思想沟通,解疑释惑,以理服人,并诚恳征求职工对改革的意见,积极采纳职工提出的合理建议。同时预测改革过程中可能出现的各种问题,及时与有关领导和部门沟通,采取预防措施,努力将各类矛盾解决在萌芽状态。她始终坚持全心全意依靠职工办企业,正确处理国家、企业和职工的利益关系,注意维护职工的合法权益,倡导入情入理的操作方法,以此来稳定职工队伍。公司在不到一年的时间里,通过有偿终止劳动合同、身份置换等方式,职工人数由2001年的1860人降为1200人,平稳分流职工660多人,没有出现职工闹事、上访等影响稳定的事情。 [2]

蒋丽云一贯强调市场营销在企业中的龙头地位和作用,利用各种机会大讲特讲市场营销的重要性,分析建筑业发展形势,激发员工树立市场意识、发展意识和危机意识,号召职工积极参与市场营销,为扩大主业规模而努力寻找更多的“奶酪”,把公司持续稳定发展的良好势头保持下去。为了扩大市场份额,她和领导班子大胆调整营销管理体制和运作机制,确定了“细分市场,调整布局,抢占板块,稳步跟进”的营销战略。同时强化营销体系建设,引导营销人员正确认识市场、分析市场、驾驭市场,努力提高营销本领,涌现了一批具有强烈敬业精神和良好素质的营销人才,实现了公司由传统营销逐步向职业化营销的转变。她经常和总经理一道外出揽任务、谈合同、做决断,保持了公司良好的营销占位。她组织政工干部参与市场营销、资金回收和争创品牌的工作。面向科技、工期、质量、效益和安全生产,开展以“创精品,增效益,求发展”为主题的思想教育活动;指导工会开展“双文明建设先进单位”、“十佳工程”、和“科技创效”等多种不同形式的劳动竞赛。她与公司行政领导共同策划,于1994年8月18日塑造了全国建筑行业第一尊鲁班铜像,将每年的6月13日定为鲁班节,发动和组织职工开展“塑鲁班铜像,做鲁班传人,创鲁班工程”的系列企业文化建设各项活动。 [2]

针对过去公司成本管理中存在的问题与不足,她和领导班子不折不扣地在全公司范围内推行全面预算管理,取消项目经理部“利润承包分成制”这种低水平的成本管理模式,积极推行以标价分离、量价分离为核心的制造成本核算体系,使公司项目收益水平得到明显提高。她坚持“法人管项目”的原则,明确划分了公司总部与项目经理部的责权利。即,公司总部的权责是:对项目管理的全过程进行策划和指导,项目管理人员由公司统一调度,资金由公司统一调拨,大宗物质以及劳务队伍使用由公司统一招标。项目经理部只在“CI形象统一、标价分离科学、过程精品严格”的前提下,搞好项目的进度、质量、安全和成本。为了消除资金拖欠的包袱,她在较短时间内,就吃透了有关文本合同,会同公司有关部门和负责人一道,与拖欠业主进行了多次艰苦谈判。经过她的不断努力,公司工程款回收率达93-,资金状况得到改善,银行资信等级相应提高。为吸引和培养人才,她和领导班子研究决定,在浙江大学、西北建工学院等五所高校设立“一零五”奖学金,一来支持教育事业,二来为企业选拔优秀人才。在工资调整、分房调房等方面,向劳动贡献大、工作责任重、业绩突出的职工倾斜。在人才使用上,力戒论资排辈、使得一大批中青年知识分子走上了领导管理岗位。2002年初,她果断决策,公司要及早实现“三标一体”认证。经过有关部门和领导的辛勤努力,只用了7个月的时间,公司就在全国建筑业中,率先通过了ISO9001:2000版质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系。 [3]

蒋丽云把致富职工、提高职工生活质量摆在重要议事日程上,千方百计为职工办实事、办好事。随着公司经济效益的提高,职工的收入每年都有一定幅度的增加;家家户户用上了温泉;单身职工住宿享受公寓服务,每个房间配备了彩电、衣柜、书桌等生活设施。1995年,公司被北京市总工会授予“北京市模范职工之家”,2000年被全国总工会授予“全国模范职工之家”。公司大院被评为首都文明居民区。她把“五项阵地”建设作为党委工作的重要内容,以活跃职工的文化生活。五月鲜花歌咏比赛、国庆文艺汇演、职工田径运动会、“水电杯”篮球足球赛,以及书法、摄影等丰富多彩、形式多样的文体活动,体现了职工良好的精神风貌,活跃了职工的文化生活。她把下岗职工和家庭经济状况困难的职工放在心里,时刻关心他们的生活状况和思想动态。逢年过节,走访慰问,采取各种办法给予关心和帮助。对有工作能力的,千方百计寻找就业信息、开展技术培训,联系工作岗位,让他们实现再就业。公司有一位单身老职工,性格孤僻,加上技能单一,下了岗,生活比较困难,她了解情况后,责成有关同志与项目经理部联系,为他安排了一份后勤管理工作,解决了他的生活出路。 [4]

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