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满意度

满意是一种心理状态,是指一个人对一段关系质量的主观评价。它是客户的需求被满足后的愉悦感,是客户对产品或服务的事前期望与实际使用产品或服务后所得到实际感受的相对关系。如果用数字来衡量这种心理状态,这个数字就叫做满意度了,客户满意是客户忠诚的基本条件。 [1]

"满意度"是通过评价分值的加权计算,得到测量满意程度(深度)的一种指数概念。国际上通行的测评标准即为CSI(用户满意度指数)。

掌握满意度现状:帮助客户把有限的资源集中到客户最看重的方面,从而达到建立和提升顾客忠诚并保留顾客;

分品牌和客户群调研,为分层、分流和差异化服务提供依据,了解并衡量客户需求。

找出服务短板,分析顾客价值,实现有限资源优先配给最有价值的顾客;

研究服务标准、服务流程及服务传递与客户期望之间的差距,找到客户关注点和服务短板,提出相应改善建议

当你需要衡量你的产品或服务水平在整个行业中的位置时,可以通过客户满意度调查

当你需要一个量化的工具来考核各分公司、各部门的服务水平时,可以通过客户满意度调查,获得一个满意度分数来进行考核。

当你需要强化员工的服务意识时,可以通过客户满意度调查,让员工了解和关注客户满意度,推动员工以客户满意为关注焦点。

当你需要评估产品或服务改进的效果时,可以通过满意度调查 跟踪用户满意情况,检验满意度提升工作的效果,明确需进一步改善之处。

总之,如果你认同产品或服务质量是重要的,而且你认同客户的评价是重要的,那你就需要客户满意度调查。

1、TCSI满意度研究模型

新力市场研究(DMB Research)满意度研究模型,针对企业或产品的层次与因子进行研究分析,更深入的研究整体的满意度状况与影响满意度的因素。客观的了解与认识各环节满意度的健康水平。为企业更好的判断各环节满意度情况。

该模型中把消费体验过程分成了三部分品牌印象、预期质量、感知质量与感知价值为满意度的前提变量,是影响满意度的原因;用户抱怨与忠诚度是满意度的结果变量,提高满意度,可减少抱怨,提高忠诚度。

从以往单纯从“感知质量”的角度展开指标体系进行测评,但不同用户的品牌印象、质量预期、以及价格敏感度都是不一样的,而这些因素都会对用户最终满意度产生影响, TCSI 模型从消费者体验过程出发,系统地考虑了这些因素之间的因果关系,可以更全面、准确地测量用户满意度。TCSI 是一个结构方程模型,模型同时包括路径分析、因子分析、多元回归分析等非常专业的统计技术,需采用非常专业的统计分析软件,如 AMOS 、 PLS-GRAPH 等来进行运算分析;同时,要具备足够的项目经验,研究人员才能对 TCSI 分析数据的做出正确的解读。

2、满意度研究体系与企业成长的关系 

满意度调研进入中国10多年的时间,从最初的服务落实度调查,到感知质量调查,到满意度指数模型调查,不断与多种研究技术和理念相结合,发展出满足不同需求的满意度调研技术。根据满意度调研关注点和解决问题的不同,到目前为止,满意度调研技术可归为10代。

整个10代的满意度调查,前3代是基础,经历了从服务过程调查(第1代)到服务效果调查(第2代),从服务质量调查到满意度指数调查(第3代)的发展过程。后7代是在前3代的基础上,根据不同应用要求延伸发展而来。以提升不满意客户为关注点,发展了不满意度调查(第4代)、短板改进调查(第5代);为优化资源配置策略、确定资源投入边界,应用发展了KANO模型(第6代);为分析差异化服务需求,将U&A研究(第7代)融入了满意度调查;第8代满意度重点关注高满意人群,第9代将提升用户体验作为调研重点,第10代强调以满意度调查为核心建立服务管理体系。

第1代到第10代的满意度调研技术,并不是一个替代关系,各代技术适用不同类型、不同发展阶段的企事业单位需求。循序渐进地采用有针对性的技术级别,可显著有效地管理和提升服务水平。

各代满意度技术的具体介绍如下:

第1代,服务落实度调查

落实服务标准,规范员工行为服务落实度调查

1965年,美国学者Cardozo首次将“顾客满意”概念引入商业领域,服务质量研究在西方国家逐渐兴起,企事业单位认识到服务质量的重要性,开始接受和应用服务质量方面的市场调查。满意度调研作为服务质量的测评工具,最初关注的是对服务过程的调查,检查工作人员是否按照服务规范操作,所以也被称为“服务落实度调查”。

服务落实度调查通过服务规范的落实检查,将调查数据作为通报或考核的依据,从而传递服务压力,督促员工落实服务标准,规范员工行为,培养员工良好的服务习惯。

服务落实度调查主要采用两种方式,一是以问卷方式,在门口拦截或用电话回访,让客户确认之前工作人员是否有按规范操作;另外一种方式是神秘顾客检测(暗访),如营业厅、汽车4S店、百货商场等的暗访,主要针对一线窗口部门,假扮客户接受服务,全程录音录像作为证据。问卷方式覆盖面广,成本低,但考核证据力较弱;神秘顾客成本高,但有录音录像,考核证据力强。

第2代,感知质量调查

衡量服务效果,评价前后端服务绩效------感知质量调查

随着众多学者对客户满意研究的深入,1985年开始,学者们发现消费者对质量的理解与企业对质量的理解不同,服务质量分为“客观质量”和“感知质量”,客观质量是生产导向,感知质量是顾客导向,两者存在明显差异,客观质量好的服务,感知质量不一定好。感知质量是消费者感受到的服务质量,受消费者背景和偏好的影响,在事实上影响消费者决策行为。在这样的背景下,顾客导向型的满意度调查开始普及,因为是把消费者的感知质量评价作为服务质量的评价标准,所以这时的满意度调查也被称为“感知质量调查”。

与服务落实度调查的是“服务过程”不同,感知质量调查不是向客户询问确认工作人员做了什么,而是直接询问服务感受或满意程度,关注的是客户“感受到的服务质量”和最终的“服务效果”。

感知质量满意度因为是对服务效果的评价,所以与服务落实度调查只能评价前端部门不同,不与客户直接接触的后端部门也能被评价,构成完整的前后端服务评价系统。感知质量满意度指标体系根据客户与企事业单位接触的服务流程、环节、触点,按照逻辑包含关系,分为一、二、三级指标,逐一对应、关联到各相关责任部门。

具体测评模型如:

感知质量调查特别关注客户关心什么,哪些是关键影响因素。利用统计技术,可计算出各级指标对上一级指标的影响强度,从而找出关键影响因素;结合指标满意度表现和影响程度,找出服务短板,优化资源配置。 如下图所示:

同时,由于服务落实度调查对规范员工行为特别有效,所以并没有被替代,还发展出“神秘顾客”这样新的调查方式,仍被广泛应用于各个企事业单位,尤其是窗口部门。

第3代,满意度指数模型调查

宏观角度衡量服务,跨行业/企业可比------满意度指数模型调查

1988年,美国学者Fornell将结构方程和满意度形成心理路径相结合,提出了新的满意度模型,成为世界各国制定国家满意度指数模型的基础,瑞典最先应用推出SCSB,之后不断发展为ACSI、ECSI。满意度指数模型认为影响客户满意的因素,除了感知质量,还包括品牌形象、客户预期、价值感知等。2001年开始,原信息产业部开始对全国各电信运营商进行顾客满意度指数研究,并逐年公布电信行业顾客满意度指数(TCSI),并把满意度测评分数纳入KPI,这大大推动了满意度指数模型在中国的推广应用和技术发展。

服务质量不等于满意度,满意度指数模型认为除了“感知质量(即服务质量)”外,“品牌形象”、“用户预期”、“价值感知”都是影响客户满意度的因素,并且在4个满意度影响因素之间存在路径和因果关系,形成一个结构方程。

满意度指数模型适用于国家、行业层面的满意度调查。因为企事业单位存在明显的差异性,一个单位的感知质量满意度模型不能适用另一个单位,所以如果要对整个国家或整个行业进行满意度调查,就必须有一个无关企事业单位差异性的模型。满意度指数模型是根据客户满意度形成的心理路径设计,与企事业单位服务的差异性无关,因此满意度指数调查具有跨行业、跨企业可比的特点。如中国电信行业的指数模型TCSI:

对于企事业单位的满意度测评来说时,满意度指数模型的好处在于更完整地揭示了满意度的影响因素,站在一个更高的层面看问题;不足之处在于,满意度指数模型的设计消除了单位差异性的影响,使得单位在许多个性化、细节上的问题得不到体现,而且“品牌”、“预期”、“价值”等因素属于很难控制甚至不可控的因素,需要企业高层跨部门联合才能推动,对于企业的服务管理部门来说,其服务改进重点仍只能着落于“质量”部分。因此,企事业单位在应用满意度指数模型时,仍要结合感知质量模型,使得问卷长度大大增加。

第4代,满意度+不满意度调查

关注不满意客户,了解客户为什么不满意------满意度+不满意度调查

通过感知质量满意度或满意度指数模型调查,管理者清楚了单位的服务水平和客户不满意的方面,在此基础上,管理者自然会非常想了解客户为什么不满意。

2004年前后,不满意度调查的概念一经推出,马上得到了众多企事业单位的认同和应用。不满意度调查,深化了对“不满意客户”的访问,具体深入了解客户不满意的方面和原因,管理者能场景式感知客户的不满和抱怨。

第5代,满意度+短板改进

关注企业内部服务缺口,推动短板改进------满意度+短板改进

不满意度调查是从客户角度收集意见,短板改进是要从企业内部寻找原因。客户的不满总是来源于企业行为,短板改进要把导致客户不满的企业行为找出来,分析原因,从而针对性的改进。

短板改进的概念在质量管理体系早已存在,但之前更多是在工业领域,针对产品生产流程和工艺的改进。2005年开始,中国移动各省市公司纷纷进行服务短板改进,巨大的调研需求大大推动了短板改进调研技术的发展。

短板改进根据六西格玛理念进行短板管理,利用GAP模型分析,找出导致短板的企业内部原因,据此提出针对性的、可操作性的改进意见和改进方法;并关联责任部门,跟踪衡量改进效果,考核督促问题改进。

第6代,满意度+KANO分析

优化资源配置策略,确定资源投入边界------满意度+KANO分析

满意度并非是越高越好,满意度的提升需要巨大的资源投入。之前的满意度调研分析,重点在于找短板,改进短板,但对短板应该改进到什么程度、优势因素应该保持在什么水平、各个因素应该采取什么样的投入策略等,并没有给出答案。管理者在持续的服务提升过程当中会产生问题:“某某方面,年年都在增加投入,究竟要提升到什么水平才够?某某方面,客户已经很满意了,那我是不是可以缩减投入?”

KANO分析通过把各服务要素分为三类,明确三类要素的意义及所处位置,优化资源配置的策略,确定资源投入的边界,解决管理者上述的问题,实现更精细地资源优化配置,让投入的资源产生最大的效益。在管理者做下一年度的预算决策时,哪些方面需要加大资源投入,哪些方面维持即可,哪些方面要缩减投入等等这样的问题,可以从KANO分析得到一个量化的资源投入参考依据。

KANO模型,东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi于1979年推出,迅速得到全球性的传播和认同。但KANO是一个典型的定性分析模型,难以被量化判断,所以在满意度调研领域经常被提及但很少被应用。

2006年,在笔者所在达闻通用市场研究公司的努力下,KANO的量化技术问题得到解决,在原有问卷问题的基础上,不需要单独设计问题,就能有效地量化、判断各服务要素的属性,并确定资源配置边界,KANO模型真正出现在调研报告中。下面是从达闻通用市场研究公司报告中摘取的KANO分析图,从中可以清楚地判断出服务要素的属性和边界。

第7代,满意度+U&A

差异化服务------满意度+U&A

服务管理最初的重点是服务的标准化,如服务落实度调查的目的就是要规范员工行为,让员工服务标准化。但是,标准化的服务,有些人满意,有些人不满意,在服务标准化达到一定水平后,企事业单位自然就有了差异化服务的需求,以满足不同客户群体的需求,比如VIP服务、大客户服务等纷纷出现。

分析不同背景、不同消费行为和态度客户对同一项服务感知的差异性(既U&A调研),找出导致差异的关键影响因素,这是实施差异化服务的基础。

2006年,各行业差异化服务需求的背景下,满意度+U&A的调研产品得到了市场的高度认同。其实在之前的满意度调研中,都会或多或少加入U&A问题,但当时调研需求的重点不在于此,所以没有被深入分析和应用。在差异化服务需求的推动下,U&A研究与满意度调研紧密联系,并发展了相关的技术,其中方差分析、卡方分析被充分使用,如下图所示:

第8代,满意度+卓越服务

关注高满意人群------满意度+卓越服务

根据长期的数据跟踪发现,在竞争市场中,非常满意人群的忠诚度是一般满意人群的4-6倍。因此,把一般满意人群提升到非常满意,在此类市场中具有非常积极的意义,其价值要明显高于把不满意人群提升到一般满意。让客户非常满意,意味着高水准、超出一般水平的服务,所以称为卓越服务。

卓越服务研究的重点是“高满意群体”,因为把客户从不满意提升到一般满意,与从一般满意提升到非常满意,其服务提升的关键影响因素往往是不一样的,所以需要进行针对性分析。

第9代,满意度+用户体验

将防御工具转为进攻工具------满意度+用户体验

满意度,常规是一个防御性管理工具,即不要因为服务的缘故让客户流失掉。用户体验是将其升级为一个进攻性工具,管理者通过营造深刻的用户体验,留住客户;并让客户散播好的口碑,吸引新客户。如商场的购物体验、医院的就医体验,及网站的用户体验等,都直接影响用户的下一次选择和口碑。

用户体验强调塑造和传播口碑,注重服务细节和服务创新,提供令人印象深刻的,而且容易描述和传播的体验。

用户体验研究,在研究方法上,注重测试类方法的运用,如在电子商务网站用户体验研究中就包括了“吸引力测试”、“可用性测试”等,如下图所示:

第10代,满意度+服务管理

建立服务管理体系------满意度+服务管理

随着客户满意观念的进一步普及和重视,许多企事业单位设立专职人员,成立了专门的服务管理部门。如何系统有效地管理服务呢?在这个阶段,就可以满意度调研为核心,把其作为有效的服务管理工具,建立系统的服务管理体系。

通过满意度调研,管理者可建立VOC系统、服务改进系统、服务绩效评估系统,轻松有效地倾听客户声音,了解服务现状,发现服务短板,评价服务绩效,推进服务提升。如下所示:

满意度调研技术,适应企事业单位的需求变化和发展,在不断地变化和发展;同时也在主动融合其他调研技术和管理理念,以更高的价值,引导着企事业单位服务管理的发展。到2009年为止,满意度调研技术已经发展到第10代产品,对于研究人员来说,每一代产品都只是一个新的起点,一切只为更好地服务。

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